Prof. Corey Phelps, Dekan des Michael F. Price College of Business an der Universität von Oklahoma in den Vereinigten Staaten und Executive Advisor von OYSTEC, spricht mit Gernot Kapteina, Gründer von OYSTEC, über die Auswirkungen von COVID-19 auf das universitäre und organisatorische Umfeld sowie über die besten Strategien für Wachstum nach der Pandemie. Das Interview wurde auf Englisch geführt und ins Deutsche übersetzt.
Corey, vielen Dank, dass Sie sich die Zeit für dieses Interview genommen haben. Sie sind kürzlich Dekan des Price College of Business in Oklahoma geworden. Wie fühlen Sie sich jetzt?
Phelps: Ich danke Ihnen auch! Nun, ich bin von der McGill-Universität in Kanada zu einem College in Oklahoma gewechselt, wo ich nun als Dekan für circa 170 Personen einschließlich Lehrkörper und Personal verantwortlich bin. Auch der Aufgabenbereich ist deutlich umfangreicher als früher. Wir Dekane sind sozusagen die CEOs unserer Colleges; wir sind für alle Aspekte des Betriebs und die strategische Ausrichtung verantwortlich. Es gibt noch andere Dinge, die den Umstieg zu etwas Besonderem machen: Erstens bin ich ein Newcomer an der Universität, so dass ich viel über den Kontext lernen muss, in dem ich tätig bin. Ich denke über die Universitäten, dass sie mehrere Geschäftseinheiten haben: Sie haben einen Firmensitz - das ist das zentrale Universitätsbüro, den Präsidenten, den Rektor und so weiter; und dann haben Sie die Geschäftseinheiten - das sind die Colleges. Jede Geschäftseinheit muss innerhalb eines größeren Unternehmens operieren, was bedeutet, dass wir mit anderen Colleges, anderen Geschäftseinheiten zusammenarbeiten müssen. Wir nehmen Anweisungen vom Hauptsitz des Unternehmens entgegen - vom Präsidenten und vom Rektorat. Es gibt Richtlinien, Verfahren und Regeln, die wir auf Universitätsebene befolgen müssen.
Ich muss all diese neuen Dinge verstehen; außerdem muss ich die Hochschule selbst kennen lernen, einschließlich der neuen Kontakte, mit denen ich zusammenarbeite: Dozenten, Studenten, Ehemalige, verschiedene Beratungsgremien und so weiter. Das ist eine Herausforderung, aber die letzte Herausforderung ist natürlich - Covid. Wir befinden uns in einer globalen Pandemie, und es ist eine Herausforderung, mitten in einer globalen Pandemie eine neue Führungsrolle zu übernehmen. Was die Arbeitszeit anbelangt, so investiere ich wöchentlich eine ganze Menge Zeit in Covid-bezogene Themen. Wenn wir uns nicht in einer Pandemie befänden, könnte ich die Zeit für andere wichtige Dinge nutzen, um das Kollegium voranzubringen. Alles in allem ist es also eine Herausforderung, aber es ist eine gute Herausforderung. Es ist sicherlich interessant, es hält mich auf Trab, es ist motivierend - es ist eine anregende Herausforderung.
Sie und ich lernten uns kennen, bevor Sie Dekan in Oklahoma wurden, nämlich als Sie zuvor stellvertretender Dekan für Executive Education und Professor für Strategie an der McGill University in Kanada waren. Und wenn wir sogar noch weiter zurückblicken, können Sie unseren Lesern kurz beschreiben, wie sich Ihre gesamte Karriere entwickelt hat?
Phelps: Meine akademische Karriere begann mit meiner Promotion. Mit 29 Jahren beschloss ich, an die Universität zurückzukehren und einen Doktortitel zu machen mit dem Ziel, Fakultätsmitglied und Professor an einer forschungsintensiven Universität zu werden. Meinen Doktortitel machte ich schließlich an der NYU in New York. Meine erste Stelle nach der Promotion erhielt ich an der University of Washington in Seattle. Dort verbrachte ich acht Jahre als Assistenzprofessor. Anschließend zog ich nach Frankreich, wo ich fünf Jahre lang als außerordentlicher Professor an der HEC Paris tätig war. Danach zogen meine Frau, meine Tochter und ich nach Montreal, wo ich Professor an der McGill Faculty of Management wurde. Außerdem war ich Associate Dean of Executive Education. Ich leitete drei Studiengänge sowie nicht-graduierte Executive-Ausbildungen. Nach sechs Jahren dort wechselte ich hierher an das Price College of Business an der University of Oklahoma. Ich habe großes Glück gehabt, was die Orte, an denen ich gelebt habe, und die Organisationen, für die ich gearbeitet habe, und die Menschen, mit denen ich gearbeitet habe, betrifft, also schätze ich mich selbst als sehr glücklich in Bezug auf meine bisherige Laufbahn ein.
Es ist eine höfliche Untertreibung von Ihnen zu sagen, dies sei "Glück", da es auch viel mit einer Grundeinstellung zu tun hat: Je härter man arbeitet, desto mehr Glück hat man auch.
Phelps: Herzlichen Dank - das erinnert mich an ein Zitat von Louis Pasteur: “In the fields of observation chance favors only the prepared mind.” Erfolg im Leben lässt sich am besten als eine Mischung aus vorbereitender Arbeit und dem Ausgesetztsein von Glück beschreiben.
Lassen Sie uns nun einen Blick auf verschiedene universitäre Einrichtungen werfen, in denen Sie während Ihrer vergangenen globalen Engagements gearbeitet haben. Gibt es kulturelle und/oder institutionelle Unterschiede oder sogar auch diverse Gemeinsamkeiten?
Phelps: Lassen Sie mich mit der Fachterminologie beginnen: In den USA nennen wir meine derzeitige "Schule" ein College, während wir in Kanada die Tradition haben, sie Faculties zu nennen. In McGill hatten wir z.B. die Faculty of Management, die einem College oder einer School of Business in den Vereinigten Staaten entspricht. Und um ehrlich mit Ihnen zu sein, Colleges oder Business Schools oder Faculties of Management oder welchen Begriff Sie auch immer verwenden wollen - abgesehen davon, dass es sich bei einigen von ihnen um größere Forschungsuniversitäten handelt - sind sie sich in vielerlei Hinsicht oft recht ähnlich.
Wenn ich an die Universitäten denke, an denen ich gewesen bin - NYU, University of Washington, HEC Paris, McGill oder die University of Oklahoma -, dann haben sie alle international ausgerichtete Fakultäten, an denen die Menschen von überall her kommen. Und das gilt auch hier am Price College: Neben Amerikanern haben wir Menschen aus Indien, China, Kanada und europäischen Ländern. Wir haben auch Vertreter aus vielen anderen Ländern. Auf diese Weise ist das Setup sehr ähnlich. Das andere, was sich wiederholt ist, ist - wenn man sich andere Organisationen auf der ganzen Welt ansieht - dass sie alle sehr ähnlich vorgehen: Prozesse, Verfahren, Leistungsmetriken usw. - denn was passiert, ist, dass sie sich mit der Zeit, unabhängig von der geographischen Lage, in ihren Organisationsstrukturen und Arbeitsweisen sehr ähnlich werden. Dasselbe gilt für Business Schools. Ein einfaches Beispiel: In der Hochschulbildung haben wir eine Tradition hinsichtlich der Übernahme von Dozenten. Die Akzeptanz der gesamten akademischen Amtszeit eines Lehrenden - Universitäts-übergreifend - ist ein Meilenstein in der akademischen Welt. Diese Praxis, die ihren Ursprung größtenteils in den Vereinigten Staaten hat, hat sich auf viele andere Standorte ausgedehnt.
Dies wirft die Frage nach den Leistungskriterien auf, die jetzt mehr oder weniger gleich sind, unabhängig davon, an welcher Universität Sie sich befinden. Sie konzentrieren sich in erster Linie auf die Forschungsleistung, die in der Regel an Publikationen in den besten akademischen Zeitschriften der Welt gemessen wird. Unabhängig davon, ob ich an einer Fakultät an der McGill oder der University of Oklahoma oder an einer anderen Universität bin, sind die Leistungskennzahlen ähnlich; auch die Art der Arbeit ist ähnlich, was meine Verantwortlichkeiten, meine Forschung und meine Lehrtätigkeit betrifft. Trotz der Unterschiede ist es in Bezug auf die konkreten Organisationen wahrscheinlich mehr ähnlich als unterschiedlich. Nun, was den Standort der Institution betrifft, gibt es wesentliche Unterschiede. Oklahoma City unterscheidet sich sehr von Paris, das sich von Montreal unterscheidet, das sich kulturell gesehen von Seattle unterscheidet. Aber die Institutionen, mit denen ich zusammengearbeitet habe, sind sich weitgehend ähnlich, was es leicht macht, von einer Universität zu einer anderen zu wechseln.
Verstanden. Die nächste Frage bezieht sich nun auf unser erstes Treffen während Ihres Engagements für das McGill Japan MBA-Programm, bei dem Sie als Professor für unsere Klasse für 'Technology Entrepreneurship' tätig waren. Was ist Ihre Meinung zu diesem Programm, damals wie heute?
Phelps: Persönlich habe ich meine Erfahrungen im McGill MBA Japan-Programm genossen. Ich fand die Studenten sehr, sehr intelligent, und ich liebte die internationale Mischung. Und das war auch toll für die japanischen Studenten, weil sie Leute aus verschiedenen Teilen der Welt mit in der Klasse hatten, um eine andere Sicht auf Dinge zu bekommen. Was es für mich über die Vielfalt im Klassenzimmer hinaus auch interessant und attraktiv machte, war das akademische Niveau der Studenten, das ebenfalls sehr hoch war. Wie Sie schon sagten, unterrichtete ich in diesem Programm Entrepreneurship, und die Leute waren wirklich daran interessiert. Wenn Studenten an dem interessiert sind, was Sie unterrichten, ist das für einen Dozenten immer motivierend.
Ich denke, dass das Programm auf mehreren Ebenen ein sehr gutes Programm war. Wie Sie wissen, bestand das Geschäftsmodell darin, Lehrkräfte von Kanada nach Japan zu fliegen, was meiner Meinung nach großartig für die Studenten ist, denn Sie erhalten dieselbe Art von Programm, die Sie sonst in Montreal erhalten würden, aber Sie erhalten es Tausende von Kilometern entfernt - in Tokio. Ich hatte oft Mühe, wirklich zu verstehen, warum wir nicht noch mehr Nachfrage nach dem Programm hatten: Angesichts der Tatsache, dass wir einer von nur zwei offiziell anerkannten Anbietern eines MBA-Studiengangs von außerhalb Japans in Tokio waren, und angesichts des Markennamens McGill und der Qualität der Studenten, die wir aufgenommen haben, sowie der Stärken der Alumni war ich oft überrascht, dass es Jahre gab, in denen wir darum kämpften, eine ausreichende Anzahl von Studenten für das Programm zu gewinnen. Ich weiß nicht, ob dies ein Mangel an Investitionen zur Vermarktung des Programms war. Für mich war es ein Juwel im MBA-Angebot von Desautels. Ich bin enttäuscht, dass Covid gekommen ist, und das macht es schwierig, das Programm weiter anzubieten. Ich glaube nicht, dass das Programm dasselbe bleibt, wenn wir zu einem virtuellen Modell übergehen, mit anderen Worten, falls es vollständig online gehen würde.
Persönlicher Unterricht vor Ort ist von großem Wert. Und um ehrlich zu sein, wenn uns die Pandemie etwas gelehrt hat, dann ist es, den Wert der persönlichen Interaktionen noch mehr zu schätzen, denn wenn man sie einmal wegnimmt und alle Interaktionen über einen Bildschirm stattfinden, wie wir es jetzt tun, dann glaube ich, dass man dabei etwas verliert. Das Modell des japanischen MBA-Programms war ein sehr gutes Modell, aber die Pandemie machte es unmöglich, mit diesem Modell weiterzumachen.
Vielen Dank für Ihre Meinung zum McGill MBA Japan-Programm. Sie sprachen gerade auch über Covid - wenn Sie nun an Universitäten im Allgemeinen denken, welche Auswirkungen hat Covid, und glauben Sie, dass es etwas Besonderes gibt, das auch bestehen bleibt, wenn die Pandemie vorüber geht?
Phelps: Covid wird einen nachhaltigen Einfluss auf die Hochschulausbildung und die Art und Weise haben, wie sie durchgeführt und angenommen wird. Bevor die Pandemie ausbrach, hatten die meisten meiner Kollegen und ich kein großes Interesse daran, unseren Unterricht online abzuhalten. Aber die Pandemie war und ist ein echter Schock für die Universitätsausbildung. Die Pandemie hat uns gezwungen, online zu unterrichten. Leider gibt es eine Schattenseite: Wenn man online unterrichtet, verliert man so etwas wie die Qualität und den Reichtum der Interaktionen. Auf der anderen Seite gibt es aber auch viele positive Seiten. Zum Beispiel kann ich für die Studierenden viel zugänglicher sein und umgekehrt. Und ich kann die beiden Ansätze als Hybrid zusammenführen. Ich kann den persönlichen Aspekt des Unterrichts ergänzen und erweitern. Das beste Beispiel dafür ist das so genannte "umgekehrte Klassenzimmer", in dem ich theoretisches und konzeptuelles Material in einem hochinteressanten Online-Video bereitstellen kann, das ich dann meinen Studenten zur Verfügung stelle und von ihnen konsumieren lasse, wann immer es für sie am günstigsten ist - und dann kann ich mir den Teil im Unterricht vorbehalten, in dem diese Konzepte angewandt und zum Leben erweckt werden. Auf diese Weise kann ich das Beste aus beiden Welten nutzen.
Die Pandemie hat Dozenten auf der ganzen Welt von den Vorteilen einer Online-Bewegung überzeugen müssen. Es ist kein vollständiger Ersatz für das, was wir an Ort und Stelle tun, aber in gewisser Weise kann es eine Ergänzung sein. Institutionen müssen jedoch Investitionen in die technologische Infrastruktur tätigen, um in großem Maßstab online unterrichten zu können. Viele Fakultätsmitglieder unterrichteten am Anfang ihre Klassen von ihren Laptops aus an ihren Küchentischen, was - seien wir ehrlich - nicht den höchsten Qualitätsstandard darstellte und sich nicht für die besten Lernerfahrungen der Studenten eignete. Wenn Sie also online gehen, egal ob es sich um eine synchronisierte oder asynchrone Durchführung handelt, müssen Sie ein Mindestmaß an Hardware-Investitionen tätigen, wie z.B. Dreipunktbeleuchtung, Greenscreen-Hintergrund, virtuelles Whiteboard, hochauflösende Kamera und Mikrofon - dies sind definitiv notwendige Voraussetzungen.
Darüber hinaus benötigen Sie auch Lehrkräfte, die effektiv ausgebildet wurden, um effektiv online unterrichten zu können. Denn, was wir aus der Pandemie gelernt haben, ist, dass man nicht einfach die Art und Weise, wie man einen Kurs persönlich hält, ins Internet übertragen kann. Das bedeutet, dass man Dinge wie Fähigkeiten im Bereich der Unterrichtsgestaltung, wie man Menschen online einbezieht und vieles mehr vermitteln kann. Ich glaube, dass Universitäten, die diese Investitionen in Infrastruktur und Humankapital tätigen, diejenigen sind, die auf lange Sicht florieren werden. Und dies wird ein dauerhaftes Ergebnis von Covid sein. Es beschleunigt viele der Trends, die in der Hochschulbildung aufgetreten sind, und bringt sie an die Oberfläche. Diejenigen Universitäten, die den Übergang nicht schaffen, werden wahrscheinlich geschlossen werden. In jedem Markt, der einen massiven Wandel durchläuft, wird es Gewinner und Verlierer geben - und diejenigen, die bereit sind, zu investieren und sich anpassen, werden die Gewinner sein.
Dies sind wichtige Erkenntnisse. Wenn wir nun den Universitätssektor verlassen, um uns Unternehmen auf der ganzen Welt anzusehen - sowohl Start-ups als auch Großunternehmen - wie risikoreich ist Covid für sie, oder gibt es vielleicht sogar neue Geschäftsmöglichkeiten? Durch Ihre derzeitigen und früheren Tätigkeiten haben Sie eine Menge Marktkenntnisse darüber gewonnen, wie diese Organisationen arbeiten. Wie wirkt sich Covid jetzt auf sie aus, und welche Veränderungen bleiben auch hier bestehen?
Phelps: Das ist eine großartige Frage. Es gibt beides, und sie hängt weitgehend von der Art eines Sektors und des Geschäftsmodells ab. Im Moment sprechen wir über Microsoft-Teams, so dass die Pandemie eine enorme Chance für die Unternehmen war, die über die entsprechende Technologie verfügen, wie in diesem Fall jede Art von Videokonferenz. Schauen Sie sich nur den Aktienkurs von Zoom seit Beginn der Pandemie an. Die Nachfrage in einigen Industriezweigen ist durch die Decke gegangen. Dann gibt es andere Sektoren, die zusammengebrochen sind. Dies ist zum Teil auf die sozialen Distanzierungsvorschriften zurückzuführen, die zur Minimierung der Virusübertragung erlassen wurden. Sektoren, deren grundlegender Schwerpunkt darin besteht, Menschen zusammenzubringen, haben sich negativ verändert.
Die Frage ist, ob derartige Unternehmen aus der Krise herauskommen werden. Ich glaube, dass es viele schaffen werden. Zum Beispiel werden die Aktien der Fluggesellschaften wieder steigen, weil die Anzahl der Flugzeugreisen wieder steigen wird. Aber werden wir wieder zu dem zurückkehren, was vor der Covid-Pandemie normal war? Ich denke, eine der bleibenden Auswirkungen von Covid in allen Wirtschaftssektoren ist wahrscheinlich ein besseres Bewusstsein darüber, ob es absolut notwendig ist, sich physisch an einem Ort zu befinden - mit anderen Worten, wo wir persönliche Nähe brauchen im Vergleich zu dem, was aus der Ferne getan werden kann. Dies hat Auswirkungen auf eine Vielzahl von Branchen.
Nehmen wir z.B. gewerbliche Immobilien: Es gibt weltweit Milliarden von Quadratmetern Bürofläche, die derzeit aufgrund von Fernarbeit ungenutzt sind. Sobald Covid abklingt, werden wir meines Erachtens kaum wieder alle Büroräume so nutzen wie zuvor. Wir werden einen beträchtlichen Einbruch bei der Nutzung von Gewerbeimmobilien erleben, und wir werden eine Zunahme derjenigen Aspekte erleben, die mit der Arbeit von zu Hause aus zu tun haben. Diejenigen Unternehmen, die Produkte und Angebote haben, die es ihnen ermöglichen, von zu Hause aus zu arbeiten - diese Unternehmen werden davon profitieren. Dies ist z.B. Amazon, da wir ein Wachstum im Bereich des E-Commerce beobachten, da Menschen von zu Hause aus arbeiten und Waren- und Lebensmittellieferungen benötigen. Im Großen und Ganzen kehren wir nicht auf das gleiche Maß an Flugreisen, Gewerbeimmobilien und physischen Treffen zurück. Es wird eine Verschiebung der Nachfrage hin zu mehr technologiegestützter Bereitstellung geben, wie wir es derzeit in vielen Sektoren erleben. Das Verhalten der Menschen wird sich grundlegend ändern.
Lassen Sie uns nun etwas eingehender über OYSTEC sprechen. Sie waren der Professor, der vor einigen Jahren den Geschäftsplan evaluiert hat. Wie geplant, gibt es vor allem zwei Säulen - die Management- und IT-Dienstleistungen sowie die Säulen für digitale Produkte und Plattformen. Wenn Sie als Executive Advisor OYSTEC mit und ohne den Einfluss von Covid betrachten, was empfehlen Sie in Bezug auf die Skalierung und die Frage, in welche Bereiche OYSTEC weitere Ressourcen investieren sollte?
Phelps: Ich verstehe, dass beide Säulen für OYSTEC wichtig sind. Die längerfristige Zukunft von OYSTEC könnte jedoch auf der Plattformseite sein, da diese besser skalierbar ist. Mit anderen Worten, Sie haben es mit digitalen Inhalten zu tun, bei denen wir wissen, dass es enorme Skaleneffekte gibt. Ja, es ist teuer, diese Dinge zunächst zu entwickeln, aber die marginalen Kosten für ihre Reproduktion sind fast null. In dem Maße, in dem Sie eine große Nachfrage vorfinden werden, bedeutet das, dass Sie es mit einem Bereich zu tun haben werden, in dem die Gewinnspanne wächst, wenn Sie größer werden.
Auf der Dienstleistungsseite handelt es sich um ein Body Business durch die Vermittlung von Personen. Es bestehen dort kaum Möglichkeiten, Größenvorteile zu erzielen: Wenn Sie ein zusätzliches Projekt durchführen müssen, müssen Sie zusätzliche Personen einstellen, so dass die Kosten linear skalieren. Aus diesem Grund ist das Plattformgeschäft auf lange Sicht wahrscheinlich das rentablere Geschäft. Aber auf kurze Sicht stellt sich die Frage, woher Sie das Geld für Investitionen in das Plattformgeschäft nehmen sollen. Deshalb halte ich Ihren Ansatz, beides zu tun, für den richtigen Weg. Eine Analogie, die mir einfällt, ist Netflix: In den frühen Tagen hat Netflix DVDs ausgeliehen. Sie verleasen Menschen; die haben DVDs verliehen. Aber schon in den Anfängen von Netflix hatten sie die Idee, dass sie schließlich für den digitalen Vertrieb, das Streaming, online gehen wollten. Das Problem mit dieser Zeit war, dass die Technologie noch nicht vorhanden war, um dies wirtschaftlich und effizient zu tun. Sie wussten, dass dies eine enorme Investition in Technologie und Inhalte erforderte. Sie nutzten das ursprüngliche Geschäftsmodell des Verleihs von DVDs über die U.S.-Post, um zuerst Geld für Investitionen in das Streaming-Geschäft zu generieren. Sie wussten, dass der eine den anderen kannibalisieren würde, denn wenn ich einmal streamen kann, warum sollte ich dann eine DVD ausleihen - und genau das passierte damals. Dies ist jedoch keine perfekte Analogie, aber es ist klug, das Dienstleistungsgeschäft mit einer erkennbareren Nachfrage zu nutzen, um den Ertrag in das Plattformgeschäft zu reinvestieren. Ich glaube, kurz- bis mittelfristig muss man beides tun. Aber auf lange Sicht ist meine Vermutung, dass die digitale Produkt- und Plattformseite diejenige mit einem sehr großen Rentabilitätspotenzial sein kann.
In welchem Zusammenhang ist Covid damit zu sehen? Ihr Geschäft umfasst zum Beispiel Programm- und Projektmanagement mit den dazugehörigen Dienstleistungen. Das bedeutet auch, dass Sie Wissen in Form von Frameworks und Toolkits verkaufen. Diese Dinge können die Grundlage für die Digitalisierung sein. Die Nutzung von maschinellem Lernen und künstlicher Intelligenz kann ein Ersatz für die herkömmliche Art und Weise sein, Menschen zu mieten, um die Nutzung der von Ihnen angebotenen Rahmenwerke und Toolkits dennoch sicherzustellen. Auf längere Sicht müssen Sie vielleicht auch das Service-Geschäft beibehalten, aber Sie möchten das Plattformgeschäft weiter verbessern. Was ich als Folge der Pandemie in vielen Unternehmen gesehen habe, ist eine beschleunigte Investition in maschinelles Lernen und KI. Was sie gelernt haben, ist, dass Pandemien die Menschen in dem Maße betreffen, dass sie für ein Unternehmen wie ein Dienstleistungsunternehmen von entscheidender Bedeutung sind - das bedeutet, dass dieses Geschäft anfällig ist; es kann leicht gestört werden, wenn das Geschäft ins Stocken gerät. Wenn ich eine Maschine, einen Algorithmus, verwende, bin ich zum einen organisatorisch weniger anfällig und zum anderen weniger anfällig für von Menschen übertragbare Viren. Eine Sache, die mir in vielen Unternehmen aufgefallen ist, ist, dass sie ihre Investitionen in die KI erhöhen, was den Prozess der Ersetzung - Maschinen für Menschen - auf lange Sicht beschleunigt.
KI in Kombination mit anderen Techniken, wie Automatisierung.
Phelps: Ja, das sind zwei Dinge, die Hand in Hand gehen.
Ich möchte Ihnen bestätigen, dass meine derzeitige Strategie in Bezug auf das Angebotsportfolio in der Tat bis auf weiteres auf beide Säulen ausgerichtet ist: der Skalierung der Dienstleistungen durch den Aufbau noch stärkerer vertrauensvoller Bindungen zu den Kunden sowie der Reinvestition des Cashs in das weitere Wachstum digitaler Produkte und des Plattformgeschäfts. Vielen Dank für Ihre tiefen Gedanken. Lassen Sie uns nun einen Blick auf einen Asset werfen, den Sie vor nicht allzu langer Zeit geschaffen haben - über Ihre Rolle als Professor und Dekan hinaus - und zwar haben Sie und zwei andere Professoren das bekannte Buch mit dem Titel "Cracked it! Wie man große Probleme löst und Lösungen wie Top-Strategieberater verkauft". Können Sie unseren Lesern die Kernbotschaften Ihres Ansatzes mitteilen, die Sie in diesem Buch beschreiben?
Phelps: Ich würde sagen, der größte Wert des Buchs besteht darin, dass es einen strukturierten Rahmen und eine Reihe von Werkzeugen an die Hand gibt, mit denen man schwierige organisatorische Probleme lösen kann. Methoden, Werkzeuge und Frameworks sind nützlich, weil sie einem helfen, sich in einer ansonsten sehr chaotischen, komplexen Welt zurechtzufinden. Oft wissen die Leute dann nicht, wie sie ein Problem angehen sollen. Wenn diese jedoch einen strukturierten Prozess haben, der besagt: Hier sind die zu befolgenden Schritte, und hier ist ein Satz von Werkzeugen für jeden Schritt - dann kann das tatsächlich mehr Selbstvertrauen geben und es ermöglichen, eine tragfähige Lösung für ein Problem zu finden, indem eine strukturierte Methode mit den richtigen Werkzeugen von jedem Einzelnen in jeder Organisation eingesetzt wird.
Gibt es neben dem strukturierten und nützlichen Inhalt Ihres Buches, der Organisationen bei der Lösung von Problemen hilft, noch etwas anderes, das Ihnen klar geworden ist, nachdem Organisationen begonnen haben, Ihre Ergebnisse zu nutzen und vielleicht auch Feedback gegeben haben?
Phelps: Ein weiterer Mehrwert wäre meines Erachtens etwas, bei dem wir unseren Lesern zeigen, wie sie die Methode und die Toolkits auf tatsächliche Probleme anwenden können. Wir tun dies bereits im Buch, um jede der Phasen dessen, was wir das 4S-Rahmenwerk nennen, zu illustrieren, aber was ich wirklich gerne tun würde, ist, eine Reihe von Fällen, d.h. Probleme aus realen Organisationen, zu haben und diese Probleme als Zielvorgaben für die Anwendung unseres 4S-Rahmenwerks zu verwenden. Es wäre ein Fallbuch - das zusätzlich zu dem, was wir bereits veröffentlicht haben, herangezogen werden könnte.
Was sind Ihre nächsten Ambitionen in Ihrer derzeitigen Rolle als Dekan und Professor und vielleicht auch darüber hinaus?
Phelps: Die nächste große Aufgabe für mich in meiner Rolle als Dekan besteht darin, nach vier Monaten Tätigkeit einen strategischen Planungsprozess für das College einzuleiten. Was wir als Gruppe - Fakultät und Mitarbeiter - wirklich tun müssen, ist zu entscheiden: Was streben wir an? Wo wollen wir uns messen und welche Fähigkeiten brauchen wir, um zu gewinnen? Dies sind zentrale Strategiefragen. Wir müssen dies tun, denn das letzte Mal, als das College dies tat, ist etwa sechs Jahre her. Seitdem hat sich die Welt verändert, und die Universität selbst hat einen neuen strategischen Plan, der gerade erst vor ein paar Monaten veröffentlicht wurde. Die Zeit ist reif für uns, so etwas zu tun. Das wird große Anstrengungen erfordern und sich über einen Zeitraum von etwa sechs Monaten erstrecken. Wir werden eine Vielzahl verschiedener Interessenvertreter einbinden - natürlich Dozenten und Mitarbeiter, aber auch Studenten, Alumni und Mitglieder unserer verschiedenen Beiräte. Wir werden zusammenkommen und die grundlegenden Kernfragen der Strategie stellen. Das wird viel Anstrengung erfordern, denn was dabei herauskommen wird, ist unsere klare strategische Ausrichtung, Bereiche, in denen wir konkurrieren werden, Fähigkeiten, die wir entweder aufbauen oder ausleihen müssen.
Danach werden wir viel Zeit darauf verwenden, dies umzusetzen. Das ist die nächste mittelfristige Herausforderung, die ich für die nächsten sechs bis neun Monate bewältigen muss. Was sind meine Ambitionen darüber hinaus? Sie sind weitgehend eingebettet in den strategischen Plan, wohin wir das College führen wollen. Abgesehen davon, dass ich Dekan eines College of Business bin, interessiere ich mich für den nächsten Schritt nach vorn, der darin besteht, Präsident der Universität zu werden. Ich habe den Vorteil, in der Rolle eines Dekans zu sein und bereits eng mit dem derzeitigen Präsidenten zusammenzuarbeiten, und das gibt mir einen Einblick in die Besonderheiten dieser Aufgabe. Ich kann Ihnen noch nicht sagen, ob dies für mich final attraktiv sein wird oder nicht. Aber wenn es das ist - und ich weiß noch nicht, in wie vielen Jahren - dann kann ich mir vorstellen, dass ich vielleicht in die Rolle des Präsidenten einer Forschungsuniversität eintreten werde.
Wir kommen nun zum Abschluss des Interviews. Sie haben viele Einblicke in das strategische Denken sowohl im universitären als auch im organisatorischen Umfeld gegeben. Dafür herzlichen Dank. Ich bin sicher, dass dies für unsere Leser von großem Wert ist.
Phelps: Es war großartig, dieses Gespräch mit Ihnen geführt zu haben. Lassen Sie uns in Kontakt bleiben und weiterhin regelmäßig zusammenarbeiten.
Das werden wir auf jeden Fall tun. Vielen Dank, Corey!
Copyright: Genannte geschützten Markennamen, Produkte oder Dienstleistungen sind eingetragene Warenzeichen der jeweiligen Unternehmen in den Vereinigten Staaten und anderen Ländern.
Link: Profilseite von Prof. Corey Phelps an der The University of Oklahoma, Price College of Business
Link: Michael F. Price College of Business an der University of Oklahoma in den Vereinigten Staaten
Link: OYSTEC Portfolio: Liste aller Dienstleistungen
Link: OYSTEC | Analytics: Designing the Digital X2X Platform (Method as a Service)